A projektirodák sokfélesége

Az összetett dolgok esetén, így projekt környezetben, projektirodák terén is az azonos megnevezés sok mindent tarkarhat –  a környezettől, kontextustól, elvárásoktól, személyi relációktól, ambícióktól függ a konkrét tartalom.

Íme egy megközelítés a megértéshez, meghatározáshoz. 2016 közepén Mbula Schoen elemzésében négy féle project iroda típust különböztet meg.

 

Ez egy új megközelítés. Korábban beszéltek „stratégiai” PMO-ról, azonban az igazi stratégiai döntések előkészítésének mind emberi mind anyagi erőforrás szükséglete meghaladja a projektiroda lehetőségeit, nem is beszélve az idő dimenzió kezelésének problémáiról. Ugyanakkor igaz, hogy a PMO-k egyre erőteljesebben vesznek részt a stratégia kialakításában. (Ez a részvétel a PM Solutions.2014-es PMO riportja szerint 48%-ról 55%-ra növekedett.) Hasonlóan pontatlannak tartja az elemző az innovációs vagy az IT tervezői PMO megnevezéseket. S ezért javasolja a fenti új felosztást, ahol a funkcionális felosztás helyett a PMO-val elérendő célok lesznek a csoportosítás alapjai, evvel is aláhúzva a projektirodák célorientáltságának és szolgáltató funkciónak fontosságát.

Az új felosztás igazolására felidézi a Gartner legutóbbi felmérését is, hogy melyek azok a fő üzleti mozgatórugók, amik a PMO-k létrehozását indukálják. (A válaszadók %-ban)

 

A célok mellett a projekt és portfolió menedzsment folyamatok (a projekt governance) érettsége is fontos megkülönböztető elem. Nyilván egy olyan szervezetben, ahol a projekt kultúra magasabb, a szabályozottság előbbre haladt a PMO feladatait is könnyebb ellátni, illetve másra kell a hangsúlyt helyezni.

Ezek alapján beszélünk négy projektiroda típusról:

• The Activist PMO – aktív projektiroda
• The Delivery PMO – megvalósító projektiroda
• The Compliance PMO – szabályozó projektiroda
• The Centralized PMO – központosított projektiroda

The Activist PMO

A több üzletággal rendelkező, üzleti siker és termék megvalósítás vezérelt vállalatok esetén a projektekért való felelősség a legfőbb elvárás a PMO felé, tehát széles palettán kell játszania, és a projekteket támogatni az ötlet felmerülésétől, a megvalósíthatóság és üzleti terv (business case) elemzésén keresztül a megvalósulásig kezelve a felmerülő kockázatokat, változásokat. Ez a sokrétű feladat erős portfoliómenedzsment kezelést jelent, dashboardokkal, döntés előkészítéssel, a projektek, projektmenedzserek mentorálásával, coacholásával, a projektek utólagos értékelésével. A projektmenedzserek általában a megfelelő üzleti egységekben vannak, vagy azok finanszírozzák őket, s ez a típusú PMO egyfajta szupervizori szerepet lát el a legjobb gyakorlatot megőrzésén, dokumentálásán és a részlegek közötti átadásán keresztül is.

The Delivery PMO

Valószínűleg ez a legelterjedtebb, leginkább bevett PMO megközelítés. (A Gartner felmérés szerint 40%-a a PMO-knak tartozhat ebbe a csoportba.)  Jellemzője, hogy a projektek tervezésére és taktikai lebonyolítására fókuszál az üzleti igényeknek megfelelően. A projektmenedzserek maguk vezénylik a projektjeiket, s a probléma eszkalációt várnak el tőlük. A PMO elismerése a projektek időben és költségkereten belüli teljesítése (nincs portfolió pl. optimumra figyelő mérés). A jó PMO-k ebben a körben is törekednek ismételhető, egységes módszerek és technikák meghonosításra, és terjed az érintettek visszajelzésének, elégedettségének mérése is.

The Compliance PMO

A szabályozás ott a projektirodától az elsőrendű elvárás, ahol a szervezetben a dokumentálás, a folyamatok, munkaleírások, a módszeresség hiányos vagy nem konzisztens. Így a PMO feladata ezen hiátusok pótlása a project egységes kezelésre, értékelésére és segíti a szervezetet a kijelölt célok megértésében és célra tartásában. Ennek eszköze nyilván a módszertanok, eszközök, formátumok kidolgozása és megkövetelése a projektektől, így a projekteket ebben a megközelítésben rendszeres audittal is támogatja a PMO.
A szabályozó PMO létrejöttekor a legfontosabb a szervezeti akadályok és ellenállás felismerése, és ezek megváltoztatásának terve és lehetőségének kialakítása. A hozzáadott értékeivel a szövetségek kialakításán túl elengedhetetlen a felsővezetés folyamatos és látható támogatása és elkötelezettsége a kontroll és szabályozási mechanizmusok fejlesztése iránt.

The Centralized PMO

Alacsonyabb project érettségi fokon levő szervezet nagyban függ a legjobban teljesítők tudásától, és a kulcs emberek projektteljesítményétől. Ezért ilyen környezetben a felsővezetés igyekszik ezt a függőséget csökkenteni egy központosított project követési és ellenőrzései rendszerrel. Ilyen szerepet tölthet egy központi projektiroda. Ekkor a PMO betölthet egyfajta úttörő szerepet új project megközelítésekkel, a gyors piaci reagálással, új tehetségek belépési pontjaként.
De a centralizált PMO gyakran erős hierarchikus szervezetekben is létrejön, ahol a független részlegek közös tevékenységének a terepe lehet. Ekkor a projektiroda nem rendelkezik kellő autoritással, egységesítő, legjobb gyakorlatokat megosztó szerepét tanácsaóként, támogatóként tudja ellátni.

 

                                                                                  SzI

Related Posts

Comments are closed.